статья

Фасилитатор, корпоративный антрополог, эксперт по созданию командного взаимодействия

Ответы, как правило, следующие:

1.Мы сможем договориться о том, как будем дальше вместе действовать (это означает, что команде важно сфокусироваться на целях и задачах и одинаково понимать маршрут и механики реализации договоренностей)

2.Руководители перестанут конкурировать друг с другом, перестанут недооценивать вклад каждого в работу компании, а начнут уважать друг друга и смогут вместе решать задачи (в этом случае запрос на информированность и прозрачность о функционале каждого подразделения). В больших компаниях часто случается такое, когда отделы не пересекаются друг с другом, и у них отсутствует понимание значимости других подразделений и точки соприкосновения со своим отделом)

3.Мы захотим достичь тех целей, которые стоят перед нами. И почувствуем уверенность в себе, поверим в себя. Поймем, за счет чего можем это сделать.
В этом случае запрос непростой: здесь и о мотивации, и о вовлеченности (а часто топ-менеджеры выгорают в гонке за KPI), и о желании понять управленческие ресурсы, и рычаги влияния на результат.

Прежде чем отвечать на этот вопрос, важно договориться о целях и задачах: что команда хочет получить результатом стратегической сессии? С чем нужно выйти после сессии на уровне артефактов (эмоциональных и материальных).

Так, например, на этапе проведения интервью с участниками сессии я всегда задаю вопрос: «Что будет для вас положительным результатом проведенной сессии?»

1.Создание доверительной атмосферы на сессии: когда каждый участник понимает свою значимость и степень влияния на результат сессии

2.Рабочий сценарий сессии, в котором учтены пожелания заказчика и всей команды. И есть четко очерченный путь для достижения целей и задач сессии

3.Когда обсуждения в процессе сессии проходят глубокие и команда не «сливает» сессию формальным отношением, а действительно работает на каждом этапе.

4.Когда СЕО компании во время стратегической сессии занимает конструктивную позицию: сверяет видение команды со своим видением, вовремя калибрует результаты осуждений, если замечает противоречия – комментирует. Когда в целом позиция СЕО открытая, а его поведение – ассертивное, без манипуляций, угроз, заискивания.

5.В завершении стратегической сессии команде, которая вкладывалась в работу, очень важно понимать, что все договорённости будут реализованы, что их наработки не «лягут в стол». Иначе второй сессии просто не случится.

1.Что за это время выполнено из дорожной карты?
2.Что не выполнено и почему? Ставятся эти задачи на паузу, или удаляются?
3.Что необходимо еще внести в дорожную карту?

Работа команды должна быть регулярной и системной - не раз в год на стратегической сессии, а с промежуточными встречами и обратной связью СЕО. Люди хотят верить в цели, в свои ресурсы и в значимость того, что они делают.