статья

Профессиональный фасилитатор владеет десятками техник, технологий и инструментов, которые помогают группе эффективно работать над задачами. Выбор метода зависит от целей, задач встречи, размера группы, сложности обсуждаемого вопроса и времени, которое есть в распоряжении. В этой статье разберем десять проверенных методов фасилитации, которые можно применять в самых разных ситуациях — от стратегических сессий до рабочих совещаний.

Техника MeWeUs незаменима в ситуациях, когда нужно собрать мнения всех участников, а не только самых активных. Метод хорошо работает при обсуждении стратегических вопросов, когда важно учесть разные точки зрения, при сборе идей для решения проблемы, когда нужно максимальное разнообразие предложений, и при принятии решений, которые затрагивают всю команду.

MeWeUs - это технология, которая состоит из последовательных трех этапов, в которой каждый участник вовлечен на 100%. Метод особенно эффективен, когда в группе есть тихие участники, которые редко высказываются на общих встречах, при этом обладают экспертизой и могут предложить ценные идеи.

Первый этап называется "я" (Me). Каждый участник в полной тишине на протяжении нескольких минут индивидуально отвечает на вопрос, фиксируя мысли письменно.Важно, чтобы на этом этапе люди работали молча, не обсуждая свои идеи с соседями. Это дает возможность сформулировать собственное мнение, не попадая под влияние более громких голосов.

На втором этапе "Мы" (We) участники объединяются в малые группы по три-пять человек. Каждый делится по очереди своими мыслями внутри своей группы. В этом такте важно дать возможность высказаться каждому, почувствовать себя услышанным. Группа может дополнять идеи друг друга, находить общие темы, выявлять разногласия. Результаты обсуждения фиксируются.

Третий этап ВСЕ" (Us) представляет собой общее обсуждение. Каждая малая группа представляет свои выводы и наработки всем участникам. Фасилитатор фиксирует все идеи на флипчарте или виртуальной доске, после этого кластеризует/ структурирует их, выявляя общие паттерны и помогает группе увидеть общее для всех.

Самая частая ошибка — недостаточное время на индивидуальную работу. Фасилитатор торопится и дает участникам всего минуту на размышление, в результате люди не успевают сформулировать свои мысли.

Другая ошибка — пропуск этапа работы в малых группах и переход сразу от индивидуальной работы к общему обсуждению. Это лишает метод главного преимущества — возможности тихим участникам сначала "разогреться" в безопасной обстановке малой группы.

Компания среднего размера планировала изменить систему мотивации сотрудников. Руководство понимало, что решение должно учитывать мнение разных отделов, но на обычных совещаниях говорили в основном руководители подразделений, а рядовые сотрудники молчали. Фасилитатор провел сессию по методу MeWeUs с участием представителей всех уровней.

На этапе "Мне" каждый записал, что для него важно в системе мотивации. Оказалось, что для молодых специалистов критичны возможности обучения и карьерного роста, для сотрудников с детьми — гибкий график, для опытных профессионалов — признание экспертизы. На этапе "Мы" группы обсудили, как совместить разные потребности. На этапе "ВСЕ" выработали систему мотивации, которая включала несколько опций на выбор сотрудника. Решение получило поддержку всех участников, потому что каждый видел в нем учет своих интересов.

Метод подходит для ситуаций, когда нужно обсудить несколько связанных между собой вопросов с группой участников. Его используют на конференциях для обсуждения профессиональных тем, на стратегических сессиях для выработки видения будущего компании, при внедрении изменений для сбора обратной связи от сотрудников разных подразделений.

The World Cafe создает атмосферу непринужденного общения, похожую на разговоры в кафе, но при этом позволяет структурированно обсудить важные вопросы. Метод разработан немецкими практиками и особенно эффективен для работы в группах от 9-ти до 30-ти человек.

Помещение организуется как кафе: участники рассаживаются за небольшие столики по четыре-пять человек. На каждом столике лежат листы бумаги, стикеры и маркеры для записи идей. Фасилитатор объявляет первый вопрос для обсуждения, и группы за столиками начинают его обсуждать. Время обсуждения ограничено — обычно десять минут.

По сигналу фасилитатора участники пересаживаются за другие столики, двинаясь по часовой стрелке, образуя новые группы. За каждым столиком остается один человек — "хозяин стола", который кратко рассказывает новым участникам, что обсуждалось в предыдущем раунде. Затем группа продолжает обсуждение, дополняя и развивая идеи предшественников.

Таких раундов может быть три-четыре. В конце фасилитатор собирает всех участников вместе, и "хозяева столов" делятся ключевыми инсайтами, которые появились в ходе обсуждений. Общая картина складывается из вкладов всех участников.

Ошибка номер один — слишком сложные или абстрактные вопросы для обсуждения. Если вопрос сформулирован недостаточно точно и конкретно, участники могут не понять смысла,, и обсуждение пройдет поверхностно, либо уйдет в сторону.

Вторая ошибка — недостаточная экспертиза участников - участники, обсуждающие тему, должны глубоко разбираться в ней, иначе продуктивного обсуждения не получится.

Третья ошибка — неподготовленность "хозяев столов". Если человек не умеет кратко резюмировать предыдущее обсуждение, критикует идеи, недостаточно точно фиксирует их, то риски получить информацию “по мотивам” высокие.

Образовательная организация проводила стратегическую сессию с участием преподавателей. Нужно было обсудить, как адаптировать программы обучения к требованиям современного рынка труда. Вопрос был сложным и многогранным, затрагивал содержание курсов, методы преподавания, взаимодействие с работодателями.

Фасилитатор организовал пространство в формате World Cafe. Участники обсуждали за столиками разные аспекты проблемы: какие навыки нужны выпускникам, какие форматы обучения эффективны, как привлечь практиков к преподаванию. После трех раундов обсуждений собрали общую картину. Оказалось, что многие идеи повторялись на разных столиках, что говорило о схожести взглядов. Выявились и спорные моменты, которые требовали дополнительной проработки. За три часа работы удалось собрать идеи от каждого участника и сформировать основу новой стратегии.

Мозговой штурм применяется, когда нужно быстро собрать максимум вариантов решения проблемы, когда команда зашла в тупик и нужны свежие идеи, когда важно вовлечь всех участников в творческий процесс. Метод особенно эффективен на ранних стадиях работы над проектом или при поиске инновационных решений.

Мозговой штурм является классическим методом генерации идей, который знают практически все. Суть метода в том, что участники в быстром темпе предлагают любые идеи, которые приходят в голову, без оценки и критики. Количество важнее качества на этом этапе.

Фасилитатор четко формулирует проблему или вопрос, по которому нужны идеи. Важно, чтобы формулировка была конкретной и понятной всем. Затем устанавливаются правила: любые идеи приветствуются, критика запрещена, можно развивать идеи других участников, чем больше идей, тем лучше.

Участники начинают предлагать идеи. Фасилитатор или помощник записывает все предложения на флипчарте так, чтобы их видели все. Важно фиксировать идеи быстро, не останавливаясь на обсуждении. Если поток идей иссякает, фасилитатор может задать провокационные вопросы: "А что если сделать наоборот?", "А если бы у нас были неограниченные ресурсы?", "Как бы решил эту задачу ребенок?"

Когда идеи закончились, начинается этап оценки. Группа просматривает все предложения, объединяет похожие, отбрасывает явно нереализуемые и выбирает несколько самых перспективных для дальнейшей проработки.

Главная ошибка — преждевременная критика идей. Как только кто-то начинает объяснять, почему предложенная идея не сработает, творческий процесс останавливается. Люди начинают цензурировать себя и предлагают только "безопасные" идеи.

Вторая ошибка — доминирование одного-двух участников. Фасилитатор должен следить, чтобы все имели возможность высказаться.

Маркетинговая команда небольшой компании столкнулась с проблемой: бюджет на рекламу сократили вдвое, но план по привлечению клиентов остался прежним. На совещании руководитель попросил команду предложить идеи, как привлекать клиентов с минимальными затратами.

Провели мозговой штурм. За двадцать минут собрали сорок идей — от вполне реалистичных до совершенно безумных. Среди предложений были: запустить реферальную программу, создать серию полезных видео на YouTube, организовать бесплатные вебинары для целевой аудитории, договориться о партнерстве с непрямыми конкурентами, провести конкурс в социальных сетях, написать экспертные статьи в отраслевые издания.

После оценки выбрали пять идей, которые можно было реализовать быстро и с минимальными затратами. Три из них дали хорошие результаты. Реферальная программа привела двадцать процентов новых клиентов в следующем квартале, а серия обучающих видео повысила узнаваемость бренда.

Метод эффективен для больших групп от пятнадцати человек, когда есть общая тема, и много частных вопросов. При этом участники обладают разной экспертизой и могут учиться друг у друга, уважая мнение каждого. И еще один повод для технологии - когда важно вовлечь людей в процесс изменений и дать им возможность влиять на повестку.

Open Space представляет собой метод, который передает контроль над повесткой самим участникам. В отличие от традиционных конференций с заранее определенной программой, в Open Space участники сами предлагают темы для обсуждения и выбирают, в каких сессиях участвовать.

Мероприятие начинается с того, что все участники собираются в общем круге. Фасилитатор объясняет принципы Open Space: кто бы ни пришел — это правильные люди; что бы ни случилось — это единственное, что могло случиться; когда бы это ни началось — это правильное время; когда это закончится — это и будет концом. Есть также "закон двух ног": если ты не учишься и не вносишь вклад, переходи в другое место.

Затем участники предлагают темы для обсуждения. Любой может выйти в круг, назвать тему, которая его волнует, и записать ее на листе бумаги. Все темы вывешиваются на стене, образуя программу мероприятия. Участники расходятся по группам, каждая из которых обсуждает свою тему. Человек, предложивший тему, становится ее модератором.

Обсуждения идут параллельно в разных помещениях или зонах. Участники свободно перемещаются между группами, выбирая темы, которые их интересуют. В конце дня все собираются вместе, и модераторы тем делятся ключевыми выводами.

Основная ошибка — попытка контролировать процесс. Организаторы начинают беспокоиться, что какие-то темы не обсуждаются, или что участники "неправильно" распределились по группам. Нужно доверять процессу самоорганизации.

Вторая ошибка — недостаточная подготовка пространства. Для Open Space нужны гибкие пространства, где группы могут свободно располагаться и не мешать друг другу.

IT-компания проводила ежегодную конференцию для трехсот разработчиков. В прошлые годы организаторы заранее формировали программу, приглашали спикеров, но обратная связь показывала, что многие темы не попадали в интересы участников. Решили попробовать формат Open Space.

В начале конференции участники предложили шестьдесят тем — от технических вопросов до обсуждения корпоративной культуры. Темы распределили по временным слотам и помещениям. Каждый выбирал, куда идти. Некоторые темы собрали по пять человек, другие — по тридцать. Разработчики обсуждали проблемы, с которыми сталкиваются в работе, делились опытом, договаривались о совместных проектах.

Обратная связь после конференции была самой высокой за все годы. Участники отметили, что смогли обсудить именно те вопросы, которые их волновали, и получили практические решения от коллег.

SWOT-анализ применяется при оценке нового проекта или бизнес-идеи, при анализе текущей ситуации в компании или подразделении, при принятии стратегических решений, когда нужно учесть внутренние и внешние факторы. Метод универсален и подходит для самых разных контекстов.

SWOT-анализ является структурированным методом оценки ситуации, проекта или идеи. Аббревиатура расшифровывается как Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы). Метод помогает увидеть полную картину и принять взвешенное решение

Фасилитатор рисует на флипчарте большой квадрат, разделенный на четыре части. В каждой части пишется один из элементов SWOT. Группа последовательно заполняет каждый квадрант, отвечая на вопросы.

Сильные стороны: что у нас получается хорошо? Какие у нас есть ресурсы и преимущества? Что нас отличает от других? Слабые стороны: где мы уязвимы? Чего нам не хватает? Что нужно улучшить? Возможности: какие внешние факторы мы можем использовать? Какие тренды работают в нашу пользу? Какие новые рынки или технологии открываются? Угрозы: какие внешние факторы могут помешать? Что делают конкуренты? Какие риски существуют?

После заполнения всех квадрантов группа анализирует связи между ними. Как использовать сильные стороны для реализации возможностей? Как компенсировать слабые стороны, чтобы снизить угрозы? Какие действия нужно предпринять на основе этого анализа?

Так же SWOT-анализ можно усилить технологией “корреляционный анализ”, в котором каждый фактор наделяют условным весом. И после того, как участники выставляют баллы каждому фактору, высчитываются доминирующие и самые низкие по весу факторы для дальнейшей работы с ними.

Частая ошибка — путать внутренние и внешние факторы. Сильные и слабые стороны — это то, что внутри компании и что мы можем контролировать. Возможности и угрозы — это внешняя среда, на которую мы можем только реагировать.

Вторая ошибка — поверхностное заполнение квадрантов общими фразами без конкретики.

Сеть фитнес-клубов рассматривала возможность запуска онлайн-направления. Провели SWOT-анализ с участием руководителей и тренеров.

Сильные стороны: опытные тренеры, узнаваемый бренд, база лояльных клиентов. Слабые стороны: нет опыта в онлайн-форматах, устаревшее IT-оборудование, тренеры не умеют вести занятия онлайн. Возможности: растущий спрос на онлайн-тренировки, возможность охватить клиентов из других городов, тренд на заботу о здоровье. Угрозы: высокая конкуренция в онлайн-сегменте, риск потери качества при переходе в онлайн, возможное снижение посещаемости офлайн-клубов.

Анализ показал, что запускать онлайн-направление имеет смысл, но нужно сначала обучить тренеров, инвестировать в оборудование и начать с пилотного проекта для существующих клиентов. Через полгода онлайн-направление принесло двадцать процентов дополнительной выручки.

Метод эффективен при принятии сложных решений, когда нужно учесть разные факторы, при оценке рисков проекта, когда в команде есть конфликт между оптимистами и пессимистами, когда нужно выйти за рамки привычного способа мышления.

Метод шести шляп мышления разработан Эдвардом де Боно и предлагает рассматривать проблему с шести разных точек зрения, каждая из которых символизируется шляпой определенного цвета. Это помогает избежать однобокого взгляда и учесть разные аспекты ситуации.

Каждая шляпа представляет определенный тип мышления. Белая шляпа — это факты и цифры. Группа собирает объективную информацию, не давая оценок. Красная шляпа — эмоции и интуиция. Участники делятся своими чувствами по поводу обсуждаемого вопроса. Черная шляпа — критическое мышление. Группа ищет риски, проблемы, слабые места. Желтая шляпа — оптимизм. Участники ищут преимущества, возможности, позитивные стороны. Зеленая шляпа — креативность. Группа генерирует новые идеи и нестандартные решения. Синяя шляпа — управление процессом. Подведение итогов, планирование следующих шагов.

Фасилитатор последовательно "надевает" на группу каждую шляпу. Важно, чтобы все участники в каждый момент времени думали в одном режиме. Это предотвращает споры и помогает рассмотреть вопрос всесторонне.

Основная ошибка — смешивание шляп. Участники начинают критиковать идеи в момент, когда нужно их генерировать (зеленая шляпа), или высказывают эмоции, когда нужны факты (белая шляпа). Фасилитатор должен строго следить за соблюдением режима каждой шляпы.

Вторая ошибка — пропуск неудобных шляп. Оптимисты не хотят надевать черную шляпу, пессимисты — желтую. Но именно это и дает ценность методу.

Производственная компания рассматривала возможность внедрения новой технологии, которая обещала сократить издержки на тридцать процентов, но требовала значительных инвестиций. Мнения разделились: финансовый директор был против из-за высоких затрат, технический директор настаивал на внедрении, директор по производству сомневался.

Провели сессию с использованием метода шести шляп. Белая шляпа: собрали все факты о технологии, стоимости, сроках окупаемости. Красная шляпа: каждый высказал свои опасения и надежды. Черная шляпа: проанализировали все риски — технические, финансовые, кадровые. Желтая шляпа: рассмотрели все преимущества и возможности. Зеленая шляпа: придумали варианты поэтапного внедрения, способы снижения рисков. Синяя шляпа: подвели итоги и приняли решение о пилотном внедрении на одной производственной линии.

Метод помог преодолеть эмоциональные споры и принять взвешенное решение, которое учитывало разные точки зрения.

Диаграмма применяется, когда нужно понять корневые причины проблемы, а не только ее симптомы, когда проблема сложная и на нее влияет множество факторов, когда команда спорит о причинах, и нужно структурировать обсуждение. Метод особенно популярен в производстве и управлении качеством, но применим в любой сфере.

Диаграмма Исикавы, также известная как диаграмма "рыбий скелет" или причинно-следственная диаграмма, помогает систематически проанализировать причины возникновения проблемы. Метод разработан японским специалистом по качеству Каору Исикавой.

Фасилитатор рисует на флипчарте горизонтальную стрелку, направленную вправо. В конце стрелки (голова рыбы) пишется проблема, которую нужно решить. От основной стрелки отходят наклонные линии — это категории причин. Обычно используют шесть категорий: люди, методы, оборудование, материалы, измерения, окружающая среда. Для разных контекстов категории могут меняться.

Группа последовательно рассматривает каждую категорию и определяет, какие факторы в этой области могут влиять на проблему. Все идеи записываются как ответвления от соответствующей категории. Для каждой выявленной причины задается вопрос "Почему?" несколько раз, чтобы докопаться до корневой причины.

После заполнения диаграммы группа анализирует, какие причины наиболее значимы, и определяет, на какие из них можно повлиять. Это становится основой для плана действий.

Главная ошибка — остановиться на поверхностных причинах. Группа записывает очевидные факторы и считает работу законченной. Нужно задавать "Почему?" несколько раз, чтобы докопаться до корня.

Вторая ошибка — фокус только на одной категории причин, игнорируя остальные. Это приводит к однобокому решению.

Колл-центр столкнулся с проблемой: время ожидания клиентов выросло с двух до семи минут, что привело к росту жалоб. Руководство хотело просто нанять больше операторов, но решили сначала разобраться в причинах.

Построили диаграмму Исикавы. Категория "Люди": не хватает операторов, новые сотрудники недостаточно обучены, высокая текучесть кадров. Категория "Методы": устаревшие скрипты разговоров, нет базы знаний для быстрого поиска ответов. Категория "Оборудование": старая телефонная система иногда зависает, медленные компьютеры. Категория "Измерения": нет данных о пиковых нагрузках по времени суток.

Анализ показал, что проблема не только в нехватке людей. Обновили скрипты, создали базу знаний, починили оборудование, проанализировали нагрузку и перераспределили смены операторов. В результате время ожидания снизилось до трех минут без найма дополнительных сотрудников.

Метод эффективен после мозгового штурма, когда собрано много идей и нужно выбрать лучшие, при приоритизации задач или проектов, когда ресурсов не хватает на все, при принятии решений в команде, когда важно учесть мнение всех участников.

Множественное голосование представляет собой метод, который помогает группе выбрать несколько приоритетных идей из большого списка вариантов. В отличие от обычного голосования, где каждый выбирает один вариант, здесь участники могут голосовать за несколько опций.

Все идеи или варианты решений записываются на флипчарте и нумеруются. Фасилитатор объясняет правила голосования: каждый участник получает определенное количество голосов (обычно от трех до пяти) и может распределить их между вариантами. Можно отдать все голоса одному варианту или распределить между несколькими.

Участники голосуют, отмечая свои выборы стикерами, точками или галочками рядом с номерами вариантов. После подсчета голосов выбирается несколько вариантов с наибольшим количеством голосов — обычно от трех до пяти. Эти варианты обсуждаются более детально.

Затем проводится второй раунд голосования, но теперь количество голосов у каждого участника меньше — например, два. Процесс повторяется до тех пор, пока группа не придет к финальному выбору или короткому списку приоритетных вариантов.

Распространенная ошибка — давать слишком много голосов. Если у каждого участника двадцать голосов на выбор из тридцати вариантов, голосование теряет смысл. Количество голосов должно быть существенно меньше количества вариантов.

Вторая ошибка — пропуск обсуждения между раундами голосования. Обсуждение помогает участникам лучше понять варианты и сделать более осознанный выбор в следующем раунде.

Команда разработки продукта собрала от пользователей сорок запросов на новые функции. Все хотели реализовать, но ресурсов хватало только на пять функций в следующем квартале. Нужно было определить приоритеты.

Провели сессию с участием представителей разных отделов — разработки, продаж, поддержки клиентов. Все сорок функций вывесили на стену. Каждый участник получил по пять голосов и проголосовал за функции, которые считал наиболее важными. После первого раунда осталось пятнадцать функций с наибольшим количеством голосов.

Эти пятнадцать обсудили детальнее: какова ценность для клиентов, сколько времени займет разработка, есть ли технические риски. Провели второй раунд голосования с тремя голосами у каждого. Выбрали семь функций. Третий раунд с двумя голосами определил финальную пятерку. Решение устроило всех, потому что каждый мог влиять на выбор.

Метод применяется, когда организации нужно выработать стратегию с участием разных заинтересованных сторон, когда есть сложная проблема, которая затрагивает многих, и нужно найти решение, устраивающее всех, когда важно создать общее понимание ситуации и мобилизовать людей на изменения. Future Search обычно проводится как трехдневная сессия с участием от сорока до восьмидесяти человек.

Future Search является масштабным методом стратегического планирования, который собирает вместе всех заинтересованных сторон для создания общего видения будущего и плана его достижения. Метод разработан американскими консультантами Марвином Вайсбордом и Сандрой Яноф.

Метод включает пять этапов, которые проходят последовательно.

Первый этап — взгляд в прошлое. Участники создают временную линию, отмечая ключевые события в истории организации и внешнего мира за последние десять-двадцать лет. Это помогает увидеть, как мы пришли к текущей ситуации.

Второй этап — анализ настоящего. Группы обсуждают, что происходит сейчас внутри организации и во внешней среде. Выявляются тренды, вызовы, возможности.

Третий этап — создание идеального будущего. Группы представляют, как выглядит организация через десять лет, если все сложится наилучшим образом. Это не прогноз, а мечта, которая вдохновляет.

Четвертый этап — поиск общего. Все группы представляют свои видения будущего, и участники ищут общие темы, которые появляются в разных вариантах. Это становится основой для общего видения.

Пятый этап — планирование действий. Участники формируют рабочие группы по ключевым направлениям и разрабатывают конкретные планы действий для движения к общему будущему.

Основная ошибка — недостаточное разнообразие участников. Если на сессии присутствуют только сотрудники организации, теряется главное преимущество метода — взгляд с разных сторон.

Вторая ошибка — попытка сократить время. Future Search требует трех полных дней. Попытки уместить процесс в один день приводят к поверхностным результатам.

Некоммерческая организация, работающая в сфере образования, столкнулась с кризисом. Финансирование сокращалось, команда была демотивирована, партнеры уходили. Руководство решило провести Future Search с участием сотрудников, партнеров, представителей благополучателей, спонсоров.

Шестьдесят человек собрались на трехдневную сессию. Первый день посвятили анализу прошлого и настоящего. Выяснилось, что у разных групп очень разное понимание ситуации и причин кризиса. Второй день создавали видение будущего. Несмотря на разногласия, все группы хотели, чтобы организация стала более инновационной, технологичной и ориентированной на реальные потребности учителей и учеников.

Третий день разработали план действий. Сформировали пять рабочих групп, которые взялись за ключевые направления: обновление программ, поиск новых источников финансирования, развитие технологической платформы, укрепление партнерств, работа с командой. Через год организация вышла из кризиса, запустила три новых программы и удвоила количество благополучателей.

Если группа конфликтная, начните с методов, которые дают возможность высказаться каждому индивидуально — MeWeUs, ПМИ. Если группа пассивная, используйте более активные форматы — World Cafe, Open Space. Если группа склонна к долгим спорам, применяйте структурированные методы с четкими правилами — метод шести шляп, множественное голосование.

Для простых вопросов достаточно мозгового штурма и голосования. Для сложных многофакторных проблем нужны более структурированные методы — диаграмма Исикавы, SWOT-анализ, метод шести шляп. Для стратегических вопросов, затрагивающих будущее организации, выбирайте Future Search.

Если в распоряжении тридцать минут, используйте ПМИ или быстрое голосование. Если есть два-три часа, можно провести мозговой штурм с последующим SWOT-анализом или построить диаграмму Исикавы. Если есть целый день или несколько дней, подходят World Cafe, Open Space, Future Search.

Для малых групп до десяти человек подходят практически все методы. Для средних групп от десяти до тридцати человек эффективны MeWeUs, SWOT-анализ, метод шести шляп. Для больших групп от тридцати человек и более выбирайте World Cafe, Open Space, Future Search.

Если нужно сгенерировать идеи, подойдут мозговой штурм или зеленая шляпа из метода шести шляп. Если нужно принять решение, используйте множественное голосование или SWOT-анализ. Если нужно создать общее видение, выбирайте Future Search или World Cafe.

Профессиональные фасилитаторы редко используют только один метод в рамках сессии. Обычно комбинируется несколько техник, которые дополняют друг друга и ведут группу от одного этапа к другому.

Типичная комбинация для стратегической сессии может выглядеть так. Начинаете с ПМИ, чтобы быстро собрать первые реакции участников на обсуждаемую тему. Это помогает людям настроиться и показывает фасилитатору общее настроение группы. Затем переходите к SWOT-анализу для структурированной оценки ситуации. Это дает общее понимание, где находится организация.

После этого используете мозговой штурм для генерации идей, как использовать возможности и преодолеть угрозы. Собрав большой список идей, применяете множественное голосование для выбора приоритетных направлений. Для детальной проработки выбранных направлений разбиваете группу на подгруппы, которые работают по методу MeWeUs. В конце собираете всех вместе для презентации результатов и планирования следующих шагов.

Другая комбинация подходит для решения конкретной проблемы. Начинаете с построения диаграммы Исикавы, чтобы выявить все возможные причины проблемы. Затем используете метод шести шляп для всестороннего рассмотрения ситуации — от фактов до эмоций и от рисков до возможностей. После этого проводите мозговой штурм решений и завершаете множественным голосованием для выбора решения, которое будете реализовывать.

Для работы с большой группой можно комбинировать World Cafe и Open Space. Начинаете с World Cafe, где участники обсуждают заранее подготовленные вопросы. Это помогает всем войти в тему и познакомиться с разными точками зрения. Затем переходите к Open Space, где участники сами формируют повестку и углубляются в те аспекты, которые их больше всего волнуют.

Если вы только начинаете осваивать фасилитацию, не пытайтесь сразу использовать сложные методы. Начните с простых техник, которые легко освоить и применить. MeWeUs, World cafe и простой мозговой штурм — отличные инструменты для старта. Попробуйте их на обычных рабочих встречах, прежде чем браться за большие стратегические сессии.

Тщательно готовьтесь к каждой сессии. Понимание цели, контекста и особенностей группы критически важно. Разработайте сценарий, но будьте готовы отступить от него, если ситуация потребует. Подготовьте все необходимые материалы заранее — флипчарты, стикеры, маркеры, шаблоны.

Практикуйте нейтральность. Это один из самых сложных навыков фасилитатора. Даже если у вас есть свое мнение по обсуждаемому вопросу, не высказывайте его. Ваша задача — помочь группе прийти к своему решению, а не навязать свое. Следите за своими словами, интонацией, языком тела — все это может выдать вашу позицию.

Учитесь управлять временем. Каждый этап сессии должен иметь четкие временные рамки. Используйте таймер и предупреждайте группу, когда время подходит к концу. Если видите, что группа увязла в обсуждении, мягко верните ее к основной теме или предложите продолжить этот разговор позже.

Развивайте навык задавать вопросы. Хороший фасилитатор не дает ответов, а задает вопросы, которые помогают группе самой найти решение. Практикуйте открытые вопросы, которые начинаются с "Как?", "Что?", "Почему?". Избегайте закрытых вопросов, на которые можно ответить "да" или "нет".

Наблюдайте за групповой динамикой. Кто активно участвует, а кто молчит? Есть ли напряжение между участниками? Как меняется энергия группы? Эти наблюдения помогут вам вовремя скорректировать процесс — дать слово тихим участникам, сделать перерыв, если группа устала, или сменить технику, если текущая не работает.

Не бойтесь тишины. Когда фасилитатор задает вопрос и наступает пауза, у новичков возникает желание быстрее ее заполнить. Не делайте этого. Дайте людям время подумать. Часто самые ценные идеи появляются после нескольких секунд молчания.

Учитесь у других фасилитаторов. Читайте книги, проходите курсы, но самое главное — наблюдайте за работой опытных профессионалов. Обращайте внимание не только на то, какие техники они используют, но и на то, как они управляют группой, как реагируют на сложные ситуации, как создают атмосферу доверия.

Собирайте обратную связь после каждой сессии. Спрашивайте участников, что было полезно, что можно улучшить, достигли ли вы цели встречи. Эта информация поможет вам развиваться как фасилитатору и избегать повторения ошибок.

Методы фасилитации представляют собой мощный инструментарий для организации эффективной групповой работы. Каждый из рассмотренных методов имеет свои сильные стороны и оптимальные области применения. MeWeUs обеспечивает участие каждого, World Cafe создает живой диалог в больших группах, мозговой штурм генерирует множество идей, Open Space дает свободу самоорганизации.

SWOT-анализ помогает структурировать оценку ситуации, метод шести шляп обеспечивает всесторонний взгляд на проблему, диаграмма Исикавы выявляет корневые причины, множественное голосование помогает выбрать приоритеты. Future Search создает общее видение будущего, а ретроспектива позволяет проанализировать прошлое и создать единое понятийное поле всех участников.

Освоение этих методов требует времени и практики. Начинайте с простых техник, постепенно расширяя свой репертуар. Комбинируйте разные методы в зависимости от задачи. Помните, что техника — это только инструмент, а главное в фасилитации — это умение создать атмосферу доверия, в которой люди готовы открыто делиться идеями и совместно искать решения.

Компании, которые регулярно используют фасилитацию, отмечают повышение качества принимаемых решений, рост вовлеченности сотрудников и улучшение командной работы. Инвестиция в освоение методов фасилитации окупается через повышение эффективности всех процессов, где требуется групповая работа — от еженедельных совещаний до стратегических сессий.