ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ И РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ

Аннотация. В статье затрагиваются актуальные вопросы профессионального развития персонала организации. Рассмотрены теоретические методы и практические методики оценки персонала. Подробно раскрыта сущность профессиональных компетенций и потенциала. Дана система эффективной оценки и развития, разработанная с учетом компетенций и потенциала сотрудников.

Ключевые слова: оценка мотивации, оценка потенциала, профессиональные компетенции, вовлеченность, развитие, learning agility.

 

Впервые формализованная оценка персонала появилась в компаниях США в начале ХХ века.

В 1960-е появилась новая методика — управление по целям (МВО — Мanagement by оbjectives) — оценивались личные достижения каждого сотрудника.

В 1980-е была создана методика, названная Performance management (PM) — управление результативностью. Оценивается не только результат, но и способы его достижения. Методика предполагает масштабную обратную связь с сотрудником. Он может служить инструментом прогнозирования дальнейшего профессионального развития сотрудника и планирования его карьеры в компании.

В 1980 — 1990-е объективность оценки повысилась с приходом новой техники — «360 градусов», которая предполагает системный опрос людей (руководителя, подчиненных, коллег и клиентов), с которыми сотрудник работает.

В то же время популярностью начинает пользоваться Assessment Center (Центр Оценки), предполагающий комплексную оценку по компетенциям. В основном применялся при оценке руководителей высшего звена с целью назначения на эти должности и для зачисления в кадровый резерв компаний.

В России традиционным способом оценки считается аттестация.

Современные методы оценки в России появились недавно, с приходом на российский рынок западных компаний. Число компаний, применяющих РМ, Ассессмент Центр, в том числе внутренний, «360 градусов» растет, но не столь быстрыми темпами, как хотелось бы. В основном препятствием является российский менталитет непреемственности западных технологий, недоверия к ним, а также тяга к стабильности и консервативности.

Когда мы обсуждаем вопросы компетенции и потенциала сотрудников, мы одновременно управляем двумя временными отрезками: настоящим и будущим. Компетенции оцениваем по факту – здесь и сейчас и  оценка компетенций относится  к настоящему времени. С потенциалом, как и с ожиданиями – иначе.

Умение распознавать потенциал сотрудника, в особенности потенциал, который проявит себя в долгосрочной перспективе, — это игра с высокими ставками. Вы не просто анализируете уровень эффективности специалистов, вы также решаете, как лучше инвестировать время и ресурсы, чтобы вырастить в будущем блестящих руководителей.

Для эффективной оценки и развития сотрудников, имеющих потенциал, используют 4-х ступенчатую систему:

1. Выявление кандидатов, обладающих факторами роста, которые определяют развитие потенциала в долгосрочной перспективе.
2. Оценка качеств кандидата на соответствие требованиям должности. Это касается как текущего, так и более высокого уровня должности, а также ролей в других функциональных подразделениях.
3. Раскрытие выявленного потенциала сотрудника при помощи постановки задач, которые ускоряют развитие тех, или иных компетенций.
4. Внедрение процессов, которые обеспечивают наиболее оптимальное и полное развитие и реализацию потенциала сотрудников при смене должностей.

 

Давайте определимся с ключевыми понятиями: компетенция и потенциал

Компетенция – это интегральное качество, которое сочетает в себе знания, навыки и мотивацию. Именно компетенция позволяет нам решать профессиональные задачи на той, или иной позиции в компании. Компетенции описываются через поведенческие проявления, что позволяет увидеть, пронаблюдать, обладает сотрудник необходимой компетенцией или нет. И в соответствии с результатом наблюдения поставить четкие задачи в области развития.

Потенциал — это набор характеристик сотрудника, которые прогнозируют его успешность в решении новых для него профессиональных задач в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Это соотношение свойственных сотруднику качеств и требований должности в будущем с учетом возможностей личностного роста и препятствий к нему в долгосрочном периоде.

Каких сотрудников можно отнести к категории потенциальных?

В определение потенциальности входят 5 параметров:

1. Осознание себя. Человек адекватно оценивает свои сильные стороны и зоны роста, открыт к обратной связи, запрашивает её. Критику воспринимает конструктивно, замечания руководителя переводит в задачи.
2. Ориентация на результат. Сотрудник фокусирует себя на целях компании, бизнеса. Мыслит стратегически – планирует работу таким образом, чтобы шаг за шагом прийти к результату. Сотрудники, ориентированные на результат – это системные и структурированные люди, у них есть план и прописаны задачи. Руководители, ориентированные на результат ведут команду, мотивируют их, помогают достичь целей.
3. Готовность к изменениям. Эти люди любят эксперименты, а риск воспринимают как новые возможности. Сотрудники, которые умеют принимать правила компании, при этом предлагать оптимизацию и вносить новые идеи – являются огромным ресурсом. Предлагая новое, они готовы к сопротивлению и неприятию со стороны руководителей, коллег, подчиненных. При этом, потенциальные сотрудники воспринимают сопротивление не как конфликт, а как диалог. Они готовы аргументировать свою позицию, имеют доказательную базу, либо видение.
4. Социальная адаптивность. Навыки эмоционального интеллекта играют огромное значение в карьерном и профессиональном росте. Люди с высоким индексом социальной адаптивности обладают набором поведенческих паттернов, которые делают их «удобными» и комфортными в команде. Они умеют ловко координировать социальные потоки, договариваться. Они легко сходятся с любыми коллегами, адаптируются к разным условиям работы, к новым правилам игры. Социально адаптивные сотрудники умеют управлять конфликтами – не избегают их, не замалчивают сложности, не провоцируют открытые конфликты сами. Однако в сложных ситуациях ведут себя ассертивно, с уважением относятся к себе и коллегам.
5. Интеллектуальный потенциал. Сотрудники с высоким интеллектуальным потенциалом любознательны и любопытны. Они глубоко проникают в проблемы, доходят до самой сути. Умеют переводить со сложного языка на простой и понятный. Обладают навыком раскладывать комплексные проблемы на понятные задачи и решать их. Они находят общности и параллели, понимают причинно-следственные связи.

С чего начать оценку потенциала?

4 простых шага:

1. Наблюдение и анализ
2. Описание
3. Классификация
4. Оценка

Работа по оценке потенциала – это системная деятельность, специалист, который занимается оценкой должен обладать навыками анализа и уметь структурировать информацию.

Очень помогает в оценке потенциала сотрудников матрица (рис. 1):

Рисунок 1. Матрица потенциала сотрудников.

При оценке компетенций и потенциала сотрудников используются различные инструменты, в зависимости от задач и ресурсов компании.

Среди моих клиентов – это мелкий и средний бизнес, актуальными стали задачи оптимизации и обучения персонала.

Собственники бизнеса готовы инвестировать средства в развитие сотрудников, однако и срок возврата инвестиций немаловажен при реализации проекта.

Так, в одной из компаний, где основная сфера деятельности — торговля, собственник бизнеса принял решение расширить бизнес. Для этого ему нужно было понимать: кто из действующих сотрудников хочет и готов расти, насколько эти люди готовы фактически к росту?

Для того, чтобы получить полную картину по каждому сотруднику компании, я использовала несколько инструментов.

1. Провела индивидуальную оценку мотивации и вовлеченности персонала. Получила максимально полную картину по каждому сотруднику.
2. Провела в рамках фасилитации совещание руководителей. На этом совещании мы обсудили итоги, сформировали карты ценностей и мотивации сотрудников.
3. Под полученные карты ценностей и мотивации разработали стратегические и тактические задачи, сроком на 1 год.
4. По итогам я оформила протокол фасилитационной сессии, а собственник бизнеса донес информацию до сотрудников.

 

Сразу же, ознакомившись с  планом развития компании, обозначились инициативные сотрудники, которые выразили желание активно участвовать в реализации программы.

Таким образом, мы получили пул лояльных сотрудников с лидерским потенциалом.

И сформировать пул сотрудников с потенциалом – это полдела, для того, чтобы удовлетворить их потребности в развитии необходимо сформировать им цели и задачи, дать инструменты и полномочия.

А это уже управленческие задачи.

 

 A.L. Tatyanina

INSTRUMENTS OF ASSESSMENT AND DEVELOPMENT POTENTIAL EMPLOYEES

Abstract: The article addressed topical issues of professional development organization. The theoretical and practical methods of personnel evaluation techniques. Details disclosed the essence of the professional competencies and capacities. Given a system of effective assessment and development, designed to meet the competency and capacity of staff.Keywords: motivation assessment, capacity assessment, professional competence , involvement, development, learning agility.

---

Я хороший я плохой? Как оценить компетенции персонала.

Сегодня существует множество инструментов оценки компетенций персонала, как выбрать именно свой инструмент?

Технологии замеров компетенций постоянно расширяются: это и асессмент, и тесты, и интервью по компетенциям. Где и что применять – зависит от задачи компании, должности того сотрудника, которого нужно «пощупать», наличия специалистов и их опыта оценки.

Я часто использую для оценки в динамике менеджеров по продажам несколько инструментов. Первое – провожу входной блок оценки: интервью по компетенциям, мотивации. Для этого использую свои разработки, с ними же работаю в течение всей программы, отслеживаю динамику вовлеченности, профессиональный рост, или его отсутствие.

На входном этапе задаю ролевые игры, в которых можно оценить нужные компетенции. Например, для менеджеров по продажам, это набор таких показателей, как:

1. Мотивация к продажам
2. Целеустремленность (ориентация на результат, а не на процесс)
3. Коммуникабельность и эмпатия
4. Знание продукта и бизнес-процессов компании
5. Знание техник продаж и переговоров
6. Стрессоустойчивость
7. Командный человек, или же «индивидуальный» игрок
8. Исполнительность, способность принимать правила и следовать им
9. Когнитивная гибкость
10. Умение работать в условиях многозадачности и неопределенности (а это и брать на себя ответственность, и уметь понять потребность работодателя, клиента).

Оценивать эти показатели для получения объективного результата нужно несколькими инструментами: и интервью, и тесты, и ролевые игры, и наблюдение за работой.

 

Очень важно научить руководителей основным задачам: давать обратную связь (правильную), мотивировать персонал, разбирать любую сложную ситуацию с позиций:

а) что хорошо – что плохо

б) что могло бы изменить ситуацию в лучшую сторону

в) получить от сотрудника его видение работы 

г) отредактировать его под задачи

д) назначить маршрут дальнейшей работы.

 

Невозможно развивать персонал, не научив этим инструментам руководителей.

 

Однажды ко мне на тренинг «Развитие компетенций руководителя» пришла замечательная, талантливая женщина. Она никогда не руководила компанией, но всегда работала с людьми. Сфера деятельности – творчество, где мало внимания уделяют бюрократизму, а много –идеям и эмоциям.

И когда я попросила участников поделиться историями своей жизни, Татьяна рассказала, как только открыв творческую компанию, совершила первую большую ошибку. Она пригласила на работу таких же, как она творческих людей, для которых делать любимое дело – было счастьем,  а заниматься административными вопросами – было непонятно. И в первый же день работы, Татьяна, желая продемонстрировать сотрудникам свою лояльность, сказала – «дорогие коллеги, вы можете делать всё, что хотите! Главное – чтобы компания развивалась!».

Для неё это было жестом доверия, а для них- ненужным грузом ответственности за её бизнес. Если бы в тот момент у неё была карта компетенций сотрудников, где было бы видно, что у них административный ресурс не самый сильный – она могла бы компенсировать эту нишу либо узким специалистом в области управления, либо выполнять эти функции сама.

В результате не сложилось.

 

Влияет ли на выбор профессия/должность/сфера деятельности?

Выбор инструментов напрямую зависит от сферы деятельности компании, от должности сотрудника, опыта его работы и продолжительности работы.

Для линейных менеджеров подойдут инструменты оценки, где можно через вопросы-ответы получить сухой остаток их компетенций. Для руководителей среднего и высшего звена этого будет недостаточно. К ним нужно применять более развернутые и продолжительные схемы: это и оценка компетенций – узкоспециальных, управленческих, выявлять мотивацию. И конечно же, оценивать в динамике все показатели.

Очень часто на входе руководители демонстрируют одни показатели, а спустя полгода, динамика меняется.

Моя знакомая пришла работать в крупную международную компанию с опытом работы юристом в 5 лет. В том время я оценила её компетенции высокими в нескольких зонах: знание юриспруденции, ответственность, нацеленность на результат, ориентация на командные ценности. И именно эти компетенции были востребованы работодателем.

 Через 3 года, когда компания значительно расширилась, и из юриста Мария выросла до должности директора юридического департамента, можно было оценить её управленческие компетенции: умение ставить задачи, наставничество, навыки делегирования, мотивирование сотрудников и т.д.

Поскольку Мария отличалась высокой мотивацией к саморазвитию, к профессиональному развитию и достигла высокого уровня экспертизы в рамках своей профессии, то собственнику бизнеса нужно было предлагать ей возможность дальнейшего роста: либо расширять полномочия, либо повышать заработную плату, либо искать иные варианты, которые бы её заинтересовали.

Собственник бизнеса в принципе не работал с персоналом, отдельного HR-отдела в компании не было. И Мария, достигнув высоких результатов, и не получив предложений – ушла.

Сегодня у неё собственная юридическая компания, узнаваемый бренд и отличная репутация.

 

В чем, на ваш взгляд, основная проблема HRов при оценке компетенций персонала на входе в компанию?

Очень часто на карьерном консультировании мои клиенты озвучивают одну и ту же проблему «я уволился, не могу устроиться на работу, я плохой специалист и  никому не нужен».

Когда я начинаю спрашивать и уточнять причины такой самооценки, выясняется, что кто-то когда-то приклеил человеку ярлык. И с этим ярлыком отпустил его в свободное плавание.

Евгении за сорок, почти 20 лет  она отработала в сфере логистики. Занимала управленческие позиции, отвечала за продажи услуг и развитие бизнеса. Она росла в этом бизнесе постепенно, за 20 лет сменила 4 компании, выросла  с позиции специалиста до руководителя отдела.

Естественно, в бэкграунде есть успешный опыт, выполнение планов продаж, реализация стратегических задач и собственные реализованные идеи.

На последнем месте работы, куда её пригласили, даже «перекупили» на позицию директора филиала, её отдали на откуп ответственность за все бизнес-процессы: от открытия филиала с нуля до набора и обучения персонала.

Насколько хорошо HR-менеджер поработал с ней на входе? Видимо недостаточно хорошо.

Из всего набора компетенций, у Евгении в зоне развития находятся аналитика, структурность и работа с персоналом. И именно эти компетенции были ключевыми на старт-апе. Они были нужны, но у неё их было недостаточно. А то, чем она так гордилась –  не сразу бы пригодилось.

В итоге, даже не пройдя испытательный срок, она осталась без работы.

Негативный опыт сильно ударил по самооценке, что было видно на дальнейших собеседованиях. Евгения не могла уверенно говорить о себе, как об успешном руководителе, вопросы о достижениях ставили её в тупик.

После завершения карьерного консультирования, Евгения устроилась на работу, вновь в логистику, без которой она себя и не видела.

Умный HR-менеджер на входе оценил по достоинству её компетенции и предложил ей план развития. За 7 месяцев работы у Евгении выросли показатели в управленческих компетенциях: она научилась ставить задачи подчиненным, которых стала бояться, научилась давать обратную связь. И положительная динамика вернула её прежнюю уверенность в себе.

Очень важно не только оценивать сотрудников, но и давать им обратную связь по изменениям – как в сторону роста, так и в сторону снижения. И обязательно мотивировать людей на профессиональный рост. Эта работа очень благодарная и благородная.

---

16 июня рекрутинговый портал Зарплата.ру вновь собрал HR-специалистов, чтобы поделиться новостями и познакомить гостей с авторскими методиками оценки персонала Анны Татьяниной

Поводом для встречи стали не только профессиональные темы: шестого июня сайт Зарплата.ру отпраздновал свой первый день рождения. На приуроченном к этой дате бизнес-завтраке рекрутинговый портал принимал поздравления и дарил подарки.

  

  

  

Обучающей частью мероприятия стал интерактив на тему «Оценка компетенций персонала» от бизнес-тренера, директора «Школы Эффективных Коммуникаций» Анны Татьяниной. Анна обсудила с гостями, почему в работе HR-менеджера так важны измерения компетенций сотрудников и соискателей, их мотивации, и познакомила со своими авторскими инструментами измерения мотивации.

   

   

   

 

Организаторы мероприятия  вручили Анне Татьяниной благодарственное письмо:

 

По итогам интерактивного тренинга Анна Татьянина выбрала самого активного участника, которому достался главный приз — «Сертификат на полную программу «Карьерного консультирования». Ирина Понамаренко, руководитель отдела персонала «Комус-Сибирь».

  

 

Отзывы участников:

Екатерина Земцова, ведущий специалист по подбору персонала «Балтика», филиал города Новосибирск:
— Мне очень понравилась атмосфера, все дружелюбные, доброжелательные, прекрасная организация. Я всегда отмечаю тайминг: нет такого, чтобы что-то задерживалось и переносилось, и это очень приятно.

 

 

Андрей Сорокин, директор по персоналу «Новосибирский завод конденсаторов»:
— На мероприятие пришел, потому что увидел возможность получить ответы на вопросы, которые возникали в работе. Мне очень было интересно, почему изменился дизайн сайта, интерфейс. Хотелось более полно посмотреть новые инструменты. Меня порадовала возможность установить виджет на свой сайт. Коллеги откровенно рассказали о своих проблемах, решениях, кое-что я взял себе на вооружение. Рекомендую всем чаще ходить по таким мероприятиям: это обмен опытом, компетенциями, есть возможность получить новые инструменты, фишки.

 

 

---

Семинар «Карьерное консультирование». Эта встреча — анонс моего проекта «Карьерное консультирование»

 

Семинар «Карьерное консультирование». Эта встреча — анонс моего проекта «Карьерное консультирование»

Время: 7 июня 2016 г. с 16:30 до 17:30

Дата: 07.06.2016

Город: Новосибирск

Цена: Бесплатно

 

 

Эта встреча — анонс моего проекта «Карьерное консультирование». Если Вы ищете работу, хотите сменить профессию — приходите. Первая консультация бесплатно.

Карьерное консультирование — если вы ищете работу… Карьерным консультированием занимаюсь с 2003 года.

Что я могу вам предложить?

Карьерное консультирование — если вы ищете работу…

Если вы ищете работу, хотите написать красивое резюме, научиться проходить собеседования — буду рада помочь вам.

До конца февраля акция — 30% на пакет услуг: создание резюме + погружение в собеседование + обратная связь и работа над ошибками.

Как я работаю?

• Шаг №1. Предварительная консультация:

Прежде, чем начать сотрудничество, мы встречаемся с Вами, знакомимся, смотрим друг на друга.

Если Вы живёте не в Новосибирске — первая консультация проходит по скайпу, или по телефону.

На первом этапе мы проводим бесплатную тридцатиминутную консультацию, во время которой проясняем Вашу ситуацию, задаём уточняющие вопросы и предлагаем перечень услуг, которые могут стать наилучшим решением Вашей задачи по поиску работы.

• Шаг №2. Определяем объем работы и формируем поэтапный план:

Объём работы зависит от Вашей ситуации: составить резюме, отредактировать его, пройти профессиональную ориентацию, научиться проходить резюме, проанализировать — почему Вас отклоняют работодатели и пр.

После согласования объёма работы, я предоставлю Вам план работы, привязанный к датам и времени, удобный Вам.

• Шаг №3. Определяемся со стоимостью услуг и начинаем работать. Предоплата составляет 50%, форма оплаты — удобным для вас способом (наличные, безналичные).
• Шаг №4. Непосредственно выполнение согласованного объёма задач.
• Шаг №5. После выполнения работы, вы оплачиваете оставшиеся 50%.

Важная информация для клиентов

Моя задача — помочь Вам найти работу. Однако, я не занимаюсь прямым трудоустройством.

Что я гарантирую? То, что мои услуги помогут Вам быть максимально эффективными в условиях высококонкурентного рынка труда и устроиться на работу в кратчайшие сроки.

Чем выгодно работать со мной? Я сотрудничаю с ведущими международными кадровыми агентствами и как бизнес-тренер, работаю с крупнейшими компаниями Новосибирска.

И всегда лоббирую интересы своих клиентов: отправляю резюме с рекомендациями, оперативно реагирую на заявки от работодателей, высылаю резюме в резервный банк компаний.

Бонусы моим клиентам: каждый участник проекта «Карьерное консультирование» в течение месяца, после завершения сотрудничества, может бесплатно посетить любые открытые тренинги, которые я провожу.

И конечно же, консультации в рамках оказанных услуг, для Вас бесплатны.

---

13 февраля в Новосибирске прошел тренинг-практикум «Компетенции руководителя»

Тренинг для владельцев бизнеса и руководителей был построен по принципу 40/60, где 40% времени участники изучали теорию управления, а 60% — практиковались в каждом блоке.

Тренинг содержит в себе различные формы практической работы: анализ кейсов, ролевые игры, групповые занятия. Много внимания было уделено анализу своих навыков, сильных сторон и зонам роста.

        

                    

---

Правильно общаться с кандидатами

http://blog.zarplata.ru/2015/12/16/questions-at-the-interview/

 

*Есть вечные, ни при каких условиях не способные исчезнуть вещи.

Много веков существуют понятия «рынок» и «игроки» на этом рынке. Со временем термин претерпел трансформацию, от «базара» до «делового поля», однако ключевые понятия «товар-деньги» остаются неизменными. Я, как человек бизнеса, очень уважаю термин «продаваться», несмотря на его циничность и прямоту.

В сфере деловых коммуникаций, в разных её областях, есть тот – кто хочет, и тот, кто предлагает. Это тандем, о котором я хочу рассказать с высоты своего опыта и своего видения ситуации. За 15 лет моей активной деловой жизни в бизнесе я бессчётное количество раз выступала и в роли работодателя, и в роли кандидата. И всегда мне было интересно понять мотивы поведения «в этом месте, в этой роли» каждого своего собеседника.

Сегодня уже можно подвести некий итог, проанализировав свои успешные и неуспешные собеседования в обеих ролях.

Итак, мой опыт и мои пожелания работодателям. Независимо от того: какая вакансия у вас появилась, какие требования вы предъявляете к соискателю, что готовы ему предложить – задайте четкие параметры кандидата. Чем четче вы нарисуете портрет идеального кандидата для себя, при условии, что вы и ест генеральный заказчик – тем легче и быстрее пройдет процесс поиска и собеседований.

Что может являться этими критериями? Возраст, пол, психотип, его опыт работы, образование, увлечения, темперамент и умения слышать/слушать, подчиняемость или властность. Я делаю акцент на 3-4х ключевых параметрах, и при беседах прощупываю наиболее важные для себя моменты.

Приведу пример. Компания, в которой я работала региональным бизнес-тренером, вела поиск ТОП-кандидата. Меня привлекали на собеседования как эксперта по коммуникационным параметрам и эмоциональному интеллекту. Моя задача была увидеть человека — как человека, понять насколько он стрессоустойчив, насколько умеет увлечься работой, что ему интересно в людях и в профессиональном развитии. В процессе общения я задавала очень «человеческие» вопросы, оценивала то, насколько кандидат далеко уходил в описание, какие слова использует – насколько богат его словарный запас. Мне было важно услышать от него уточняющие вопросы, это свидетельствует о способности человека не закапываться в песке при возникновении ситуации? когда он не понимает, но продолжает делать «как придется».

Я всегда спрашиваю, как человек относится к корпоративному бонусу – обучению. Нравится ли ему посещать тренинги, какие именно нравится? Почему? Что ему это дает? О чем этот вопрос – о готовности человека учиться, расширять кругозор, умении выходить из зоны комфорта. И я прошу уточнить – где кандидат учился, за чей счет, как воспользовался знаниями.

Чем шире вы задаете вопросы – тем меньше услышите банальных, шаблонных ответов, а значит у вас появится возможность деликатно «выбить» человека из уютного кандидатского кресла, увидеть его с человеческой стороны.

Однажды я задала вопрос уважаемому мною HR, Марине Паутовой. Я спросила её –чем она руководствуется при выборе кандидатов? И я вовсе не ждала от неё академического ответа про компетенции и пр. Ответ Марины мне понравился: «Однозначно я слушаю интуицию, обращаю внимание на мелочи. И всегда отношусь к людям по-человечески, даже если они нам не подходят». Вот про человечность – это важно. Как вы даете обратную связь кандидатам? И когда? И в какой форме?

Однажды, лет 11 назад, когда я строила успешную карьеру в PR, попала на собеседование в печатное СМИ, вакансия была совсем не для меня – продажи, а не PR. Однако, интерес к самому работодателю был так велик, что и это предложение я была готова рассмотреть всерьез. Сейчас HR легко оперируют такими терминами, как кросс-функциональность. Тогда об этом если и знали, то точно не в Сибири. После долгого собеседования с главным редактором, когда все обсудили и пора прощаться, я задала вопрос – «Я вам подхожу?». Редактор удивился и замотал головой, как бы всем существом выражая удивление вопросу. «Нет», — это было единственное слово в контексте «обратной связи».

Что вызывает отрицательный ответ у вас? Наверное, это желание понять причину отрицательного решения. И у меня было желание узнать — почему нет. Вразумительного ответа я тогда так и не получила. И вскоре после этого открыла филиал крупной компании, где ближайшие 6 лет занималась продажами, управлением и немножко PR. Спустя 11 лет я вспоминаю этот случай в контексте отсутствия грамотной обратной связи.

Как бы вы ни оценили кандидата – помните, что вам важна репутация адекватного, грамотного руководителя, HR. А грамотно – это когда в финале собеседования вы четко поговариваете дальнейшие сроки и виды коммуникаций: когда позвоните/напишите, какие будут дальнейшие действия с вашей стороны. Как вы поступите, если выбор будет сделан не в пользу кандидата. А если именно на этом человеке вы остановите свой выбор – в какие сроки вы готовы пригласить его на работу.

Я всегда благодарю кандидатов за уделенное время, уточняю – на все ли вопросы я ответила, все ли понятно. И на прощание: «В течении недели я провожу еще собеседования. И если я буду готова сделать Вам предложение –позвоню до такого-то числа. Если выбор будет не в Вашу пользу – то звонить не буду, чтобы не тратить свое и Ваше время».

И не скупитесь на обратную связь кандидату по итогам собеседования – в каждом человеке есть достоинства, которые вы можете упомянуть. Скажите ему, чем он вам нравится, что в нем «вау».

И кто знает, возможно вы станете тем, благодаря кому этот человек поверит в себя.

---