3 типа компаний, где фасилитация работает продуктивно | Школа Эффективных Коммуникаций
3 типа компаний, где фасилитация работает продуктивно
За 5 лет работы на внешнем рынке я видела и вижу разных руководителей, разные правила и культуру в компаниях.
И для себя сумела выделить ТОП-3 “идеальных компаний”. Сразу хочется обозначить свою позицию: это исключительно моё видение, мой интерес, мой комфорт и это не значит, что другие/неизвестные/новые форматы мне не зайдут.
1. “Центрированность“. Это компания, где главным человеком является Генеральный директор, либо собственник. Идеально — если 2в1.
Весь бизнес строится по его правилам, только он берет на себя ответственность за стратегию и людей. Это лидер, даже Лидер. Такой руководитель устанавливает широкие границы и жесткие рамки. Команде жить с ним всегда есть о чем, есть куда расти, есть средства за счет чего расти и почему.
Особенности/риски такой формы компании: Лидер замыкает на себе решения и ответственность, ситуационно может принять неверное решение “в одного”, упустив из виду риски. Все же тоннельное видение хорошо дополнять периферийным.
В сфере обучения/развития – с таким Лидером достаточно одной встречи, чтобы выявить запрос, узнать истинное положение дел До и сформировать “идеальное будущее” после.
Фасилитационные сессии в таких компаниях проходят конструктивно, помощь нужна на этапе внедрения. И Лидер открыт к внедрению, изменениям и трезво оценивает риски на каждом этапе.
2. “Дуэт”. Компании, где есть 2 Лидера с четко разделенным функционалом.
Это могут быть муж с женой, брат с сестрой, родитель с ребенком, приятели и тд.
Такая форма правления требует от обоих четких, даже жестких договоренностей: кто за что отвечает. И впредь важно не смешивать функционал. Мало того, что каждый из пары понимает свою роль в бизнесе, об этом должны знать все, кто работает в компании.
И при малейшей попытке одного зайти на территорию другого — срочно включать сигнал “Поговорить”.
Случилась функциональная миграция — садитесь и разбирайтесь:
1. Что произошло?
2. Какие причины позволили этому случиться?
3. Что мы сделаем, чтобы этого не произошло завтра?
4. Что сделать сейчас, чтобы это не повторилось завтра?
Да, в такой ситуации фасилитация и внешний фасилитатор — будут идеальным решением.
Чем хороша такая форма правления? При условии, что партнеры дополняют друг друга психологически, компенсируют отсутствующие или слаборазвитые компетенции друг друга — мы получаем оптимальный вариант широкого кругозора и глубоких компетенций.
Риски очевидны: любое несогласие одного с другим могут спровоцировать конфликты, саботаж, и как следствие – разделение команды на 2 части.
Фасилитация в таких компаниях помогает каждому увидеть иную точку, услышать альтернативные решения и при условии принятия — развивать компанию и друг друга быстро и комфортно.
PS. Я не написала в вариантах пары “2 подруги”, “2 сестры” потому, что не встречала женского продуктивного дуэта.
3. “Дирижер” в оркестре.
Это наиболее частая ситуация: крупная компания, где ключевым лицом становится нанятый ТОП.
В такой ситуации именно он управляет бизнесом и людьми, он провоцирует изменения, устраивает “революции” и отвечает за последствия.
Дирижерами могут быть как мужчины, так и женщины.
Что их отличает?
1. Высокий интеллект
2. Высокий эмоциональный интеллект
3. Гибкость
4. Критическое мышление
5. Чувство юмора и стрессоустойчивость (именно в паре)
С такими ТОПами интересно и продуктивно: они заказывают фасилитационные сессии в следующих ситуациях:
1. Ретроспектива: необходимо посмотреть назад, оценить определенный период жизни бизнеса перед прыжком вперед/развитием региона/выводом нового продукта на рынок/изменением структуры бизнеса и тд. Мы проводим ретроспективу, и результаты сессии ложатся в основу изменений. Перед собственниками ТОП имеет аргументы, и видение того, ч то дальше с этим делать.
2. Командная сессия: в разные этапы команды испытывают те, или иные сложности. Важно откалибровать правила работы в компании, выявить ключевые сложности в бизнесе, которые мешают двигаться вперед, договориться о том, как эти сложности перевести в задачи и кто за что отвечает на этапе внедрения.
Результатом работы становится “Дорожная карта”. Каждый видит свой объем работы в общем деле.
3. Стратегическая сессия.
Мы прожили на рынке определенный отрезок времени, было хорошо и не очень, и пришла пора оценить прошлое и с учетом результатов сформировать будущее.
В стратегических сессиях мы уходим от громких голос ТОП-менеджеров, которые лоббируют свои интересы, и приходим к аргументированному решению большинства.
И весь год, от стратсессии до стратсессии команда знает, что все происходящее — результат их работы, это внедрение их решений. Снижается сопротивление, кросс-функциональное взаимодействие становится продуктивным и каждый сотрудник понимает: все, что сейчас идет не так, как хотелось бы – не канет в пустоту, а станет поводом обсудить это на ближайшей фасилитационной сессии.
Вот так работает фасилитации в бизнесе.
И за наши 5 лет работы в фасилитации ТОП-менеджеры компаний, которые когда-то заказали фасилитационную сессию и получили результаты, стали сами фасилитаторами, пройдя у меня обучение. И сегодня мы сотрудничаем с ними в новой парадигме: выпускники программ обучения фасилитации проводят вместе со мной сессии в роли со-фасилитаторов. Особенность такого со-фасилитатора в том, что он зачастую становится консультантом -другом-коучем заказчика сессии.
Коллоборация ТОПов – вот за что я голосую двумя руками и что активно пропагандирую.
