24 ноября Анна Татьянина приняла участие во Всероссийской научно-практической конференции «Системное обеспечение условий достойного труда» | Школа Эффективных Коммуникаций
24 ноября Анна Татьянина приняла участие во Всероссийской научно-практической конференции «Системное обеспечение условий достойного труда»
Конференция проходила на базе Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Сибирский государственный университет путей сообщения» (СГУПС). Анна Татьянина выступала с сообщением «Инструменты оценки и развития потенциала сотрудников».
«Как социолог, я знаю – не все можно измерить. Как бизнес-тренер, я уверена – можно научиться изменять все. Как карьерный консультант и HR-консультант я понимаю, насколько важно измерять неизмеримые, казалось бы, вещи: компетенции, потенциал, талант и мотивацию сотрудников.
Прежде, чем измерять что-то из вышеперечисленного, задайте вопрос: зачем это измерять, что я потом планирую делать с полученными результатами? И вернитесь к первому вопросу: зачем?
На протяжении XX– XXI веков фантастически изменились технологии и подходы к управлению персоналом».
На Западе формализованная оценка появилась в компаниях США в начале ХХ века.
В 1960-е появилась новая методика — управление по целям (МВО — Мanagement by оbjectives) — оценивались личные достижения каждого сотрудника.
В 1980-е была создана методика, названная Performance management (PM) — управление результативностью. Оценивается не только результат, но и способы его достижения. Предполагает масштабную обратную связь с сотрудником. Он может служить инструментом прогнозирования дальнейшего профессионального развития сотрудника и планирования его карьеры в компании.
В 1980 — 1990-е объективность оценки повысилась с приходом новой техники — «360 градусов», которая предполагает системный опрос людей (руководителя, подчиненных, коллег и клиентов), с которыми сотрудник работает.
В то же время популярностью начинает пользоваться Assessment Center (Центр Оценки), предполагающий комплексную оценку по компетенциям. В основном применялся при оценке руководителей высшего звена с целью назначения на эти должности и для зачисления в кадровый резерв компаний.
В России традиционным способом оценки считается аттестация.
Современные методы оценки в России появились недавно, с приходом на российский рынок западных компаний. Число компаний, применяющих РМ, Ассессмент Центр, в том числе внутренний, «360 градусов» растет, но не столь быстрыми темпами, как хотелось бы. В основном препятствием является российский менталитет непреемственности западных технологий, недоверия к ним, а также тяга к стабильности и консервативности.
Когда мы обсуждаем вопросы компетенции и потенциала сотрудников, мы одновременно управляем двумя временными отрезками: настоящим и будущим. Компетенции оцениваем по факту – здесь и сейчас и оценка компетенций относится к настоящему времени. С потенциалом, как и с ожиданиями – иначе.
Умение распознавать потенциал сотрудника, в особенности потенциал, который проявит себя в долгосрочной перспективе, – это игра с высокими ставками. Вы не просто анализируете уровень эффективности специалистов, вы также решаете, как лучше инвестировать время и ресурсы, чтобы вырастить в будущем блестящих руководителей.
При оценке компетенций и потенциала сотрудников используются различные инструменты, в зависимости от задач и ресурсов компании.
Среди моих клиентов – это мелкий и средний бизнес, актуальными стали задачи оптимизации и обучения персонала.
Собственники бизнеса готовы инвестировать средства в развитие сотрудников, однако и срок возврата инвестиций немаловажен при реализации проекта.
Так, в одной из компаний, где основная сфера деятельности – торговля, собственник бизнеса принял решение расширить бизнес. Для этого ему нужно было понимать: кто из действующих сотрудников хочет и готов расти, насколько эти люди готовы фактически к росту?
Для того, чтобы получить полную картину по каждому сотруднику компании, я использовала несколько инструментов.
- Провела индивидуальную оценку мотивации и вовлеченности персонала. Получила максимально полную картину по каждому сотруднику.
- Провела в рамках фасилитации совещание руководителей. На этом совещании мы обсудили итоги, сформировали карты ценностей и мотивации сотрудников.
- Под полученные карты ценностей и мотивации разработали стратегические и тактические задачи, сроком на 1 год.
- По итогам я оформила протокол фасилитационной сессии, а собственник бизнеса донес информацию до сотрудников.
Сразу же, ознакомившись с планом развития компании, обозначились инициативные сотрудники, которые выразили желание активно участвовать в реализации программы.
Таким образом, мы получили пул лояльных сотрудников с лидерским потенциалом.
И сформировать пул сотрудников с потенциалом – это полдела, для того, чтобы удовлетворить их потребности в развитии необходимо сформировать им цели и задачи, дать инструменты и полномочия.
А это уже управленческие задачи.
